HR функцията като катализатор на трансформация

През последните десетилетия се наблюдава преосмисляне на функцията ЧР в световен мащаб. Притиснати да реагират на изключително динамичните пазарни, технологични и геополитически промени, компаниите осъзнават каква решаваща роля играят управлението на хората и техните нужди в трансформацията на организациите. С уникалната си способност да определят културата, структурите и процесите на дадена компания и да развиват стратегически нейните таланти, специалистите по ЧР се превръщат в централни фигури в процеса на трансформация. Поканихме Рада Йосифова, директор „Човешки ресурси“ в AG Capital, да разкаже повече за ролята на HR функцията като катализатор на трансформацията.

Как определяте ролята на HR функцията в трансформационните инициативи и процеси в една компания?

Рада: Промяната и трансформацията по дефиниция са част от ДНК-то на HR функцията. Възприемам себе си като трансформационен мениджър, тъй като през цялата си кариера съм участвала в инициативи, свързани с големи преструктурирания, програми за оптимизиране на работната сила, промени след сливания и придобивания, внедряване на нови процеси и софтуерни приложения, дигитализация, регулаторни промени и много други организационни промени, които съпътстват жизнения цикъл на всяка организация.

През последните 20 години професията HR претърпя генерална трансформация, а работата на специалистите се обогати с много нови отговорности и умения. Професията, започнала като администратор на заплати и договори, днес управлява проекти за изграждане на работодателска марка, огромни бюджети за обучение и преструктурирания, свързани с придобивания, и стои уверено на масата заедно с други управленски функции. Сухото название „човешки ресурси“ е заменено с „хора“, а към управлението на хора са добавени „култура“ и дори „щастие“. Фокусът се измести от процесите към хората и техните нужди, в синхрон с тези на организацията.

Едно от доказателствата за това бързо развитие е появата на университетски и сертификационни програми, които подготвят млади специалисти или надграждат уменията на опитни експерти, както и на силни професионални общности. Дори появата на вицове за ЧР също говори за легитимирането на професията като една от популярните в обществото.

Тази естествена прогресия калява специалистите по ЧР и ги прави отворени за промени, адаптивни и готови да се учат. Често отделите за човешки ресурси са двигатели или начело на големи промени.

Какво съответствие между стратегията за ЧР и цялостната стратегия на компанията е необходимо за постигане на трансформационните цели?

Рада: Добре известно е, че най-трудният елемент от всеки процес на трансформация или оптимизация е да се спечелят хората, за да променят главите и сърцата си. Често съм чувала от колеги, че е по-лесно да внедриш нова технология за милиони, отколкото да накараш хората да се запалят да работят с нея.

Функцията за управление на човешките ресурси в една организация може да бъде много полезна в това:

• Планиране на целия процес на управление на промяната
• Планиране на ресурсите - определяне на необходимостта от нови или излишни ресурси
• Определяне на комуникационния план
• Планиране на обучения и други инициативи в подкрепа на процесите на приемане на промените
• Определяне на посланици на промяната и активиране на лидери на мнение
• Подпомагане на средния мениджмънт при справяне със съпротивата на хората
• Значението на промяната

За да бъде една трансформация успешна, тя трябва да съответства на стратегията на организацията, така че хората да виждат ясно нейната цел и смисъл. Резултатите, които организацията иска да постигне, трябва да са в съответствие с нейните ценности, мисия и визия и не трябва да има очевиден конфликт с други инициативи. Ако това съответствие липсва или е трудно разбираемо, хората няма да могат да намерят смисъл и следователно мотивация да приемат и да работят за промяната.

Например, ако една организация поставя отличното обслужване на клиентите като своя ценност, но в същото време оптимизира мрежата си от магазини, хората приемат, че подобна оптимизация ще доведе до опашки и следователно до недоволни клиенти. В този случай програмата за оптимизиране на магазинната мрежа трябва да бъде много добре обоснована, а процесите на обслужване на клиентите - оптимизирани и съответно обяснени на всички заинтересовани. Функцията „Човешки ресурси“ трябва да партнира с комуникационен план и подкрепа от страна на ръководството, както и с планиране на ресурсите за магазините с увеличен брой клиенти и магазините, които ще освобождават или пренасочват персонал.

Как ЧР допринасят за формирането на корпоративната култура, необходима за подкрепа на трансформационните процеси?

Рада: HR функцията е пазител и носител на културата в организацията. Докато висшето ръководство е основният двигател на културата, HR структурира средата за нейното съществуване, надграждане и разпространение по най-добрия за компанията начин.

Изграждането на култура, основаваща се на психологическа безопасност, е ключова предпоставка за това как хората в организацията възприемат промяната и доколко са склонни да поемат рискове, да експериментират, така че да открият нови и по-добри начини да вършат работата си. Когато липсват сигурност и доверие в ръководството, трансформациите са трудни, а понякога и невъзможни, защото съпротивата срещу промяната е ожесточена. Ако висшето ръководство не управлява комуникацията и взаимоотношенията в организацията, ако не влияе съзнателно върху процесите, които формират културата, то ще компрометира успеха на своята стратегия.

В заключение ви оставям с един мой любим цитат, който подчертава колко е важно да се поддържа високо ниво на адаптивност в организацията:

„Не оцелява най-силният от вида, нито най-интелигентният, а този, който реагира най-добре на промените.“

Чарлз Дарвин