Екипна динамика в дистанционния или хибриден работен модел - предизвикателства и решения

За предизвикателствата и добрите практики в различните модели на организация на работа поканихме за коментар Евелина Проданова, професионалист в сферата на организационната култура и доктор по организационна психология. Тя се интересува от начина, по който хората правят организациите успешни и ефективни, както и от моделите на адаптация, които компаниите се налага да прилагат, за да са в синхрон с изискванията на постоянно развиващата се среда, в която функционират. Тя има докторска степен по организационна психология и е Fulbright стипендиант. В момента е част от екипа на Remote, отговорна за менажирането на програми в областта на човешките ресурси. 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Пандемията от 2020-та година провокира много компании да предефинират модела си на работа. Работата от вкъщи (дистанционната) много бързо се превърна в норма за конкретни сектори и индустрии и продължи в рамките на поне година. Тази форсирана от външна сила промяна наложи нов поглед върху това как вършим своите дейности и ни прикани да помислим как оценяваме свършената работа, какво представлява продуктивността и как я измерваме. Няколко години по-късно вече имаме успешно работещи три модела - работа, извършваща се изцяло във физическо пространство, дистанционно или т.нар. хибриден модел, в който се комбинират предходните два. Всеки един от тях има своите особености и съответно предизвикателства, които организациите трябва да вземат предвид при създаването на работеща среда, в която фирмените цели биват постигани и служителите се чувстват удовлетворени. Но и същевременно си приличат в дълбоката си същност, а именно по отношение на това какви са важните за служителите неща, как да се адресират техните потребности и да се осигури ангажираност и чувство за принадлежност.

Предизвикателства с комуникацията в екипи при дистанционна и хибридна работа, и как да ги преодолеем

Как комуникираме е един от най-важните фактори, определящи продуктивността в деловото поведение. Това, което е валидно за дистанционната работа е в голяма степен валидно за хибридната и работата във физическо пространство. Важно е да има разбиране за това какво трябва да се свърши (ясна цел), кой носи отговорността и каква е тя по отношение на всяка задача, постигнато ли е общо разбиране за начина, по който ще се извършват дадени дейности, както и съгласие за поетите отговорности и изброеното по-горе.

Нека все пак откроим някои предизвикателства: 

• Дистанционните екипи по-често разчитат на асинхронна работа, тъй като често са разположени в различни градове, държави и времеви зони, което може да доведе до комуникационни дупки и неразбирателства. 
• Друг потенциален негативен резултат е по-големият обем и времеемката писмена комуникация, последвана от забавяне в изпълнението, неразбиране на това какво да бъде извършено и от кого. Сама по себе си писмената комуникация не винаги е ефективна, тъй като е “осакатена” - липсват тон на гласа, изражение, емоция - т.е. невербалните и паравербалните аспекти на общуването, които са важен канал от процеса по предаване на съобщението.

Разбира се, това може да бъде избегнато с целенасочени действия и правилно планиране. Това, че дадени хора не се намират физически на едно място не означава, че не може да се осъществи разговор и да се дискутира даден казус. Полезни са практиките за детайлно документиране, както и използване на видео и аудио съобщения за предаване на информация. 

• Друго предизвикателство може да се крие в това, че дистанционната работа не дава също толкова възможности за социализация и опознаване на колегите. Когато физически си срещал хората, с които работиш, можеш да изградиш отношения на едно по-дълбоко равнище (при желание). Понякога се сформират дори приятелства, а те подпомагат процеса на сътрудничество (макар и да не са задължителни за него), тъй като има още една отправна точка и разбиране защо даден човек евентуално е постъпил по конкретен начин. 

В изцяло дистанционните екипи този елемент често отсъства и съответно може да доведе до допълнително затрудняване на комуникацията. Някои компании, които работят изцяло от разстояние, организират събития на живо, за да осигурят възможност хората в организацията да се срещнат и опознаят. Но дори и без такива мащабни събития, полезно е да се отделя време за разговори с цел социализиране, извън контекста на работата, онлайн игри за опознаване, дори и тийм билдинги (макар и виртуални). 

Моят съвет е, ако човек е решил да пробва изцяло дистанционна работа, да има готовност да адаптира своите работни навици. Отделянето на време за социализация може да е въпрос на личен избор и инициирано от всеки служител, както и да бъде планирана мениджърска практика, която се организира на екипно или индивидуално ниво от ръководителите.

И не на последно място, независимо от това дали се работи бюро до бюро във физически офис или хората никога не са се срещали “на живо”, всички отношения се градят на доверие. Да, в дистанционните екипи то се развива по-трудно и по-бавно и изисква повече усилия, но е основата, върху която се гради всичко останало (а това е валидно и за другите два работни модела). При липсата на доверие може да се появят практики на управление на микро ниво, които са откровено вредни и пречат на продуктивността, както и на това служителите да имат или нямат желание да останат в дадената организация. 

Мотивация и ангажираност на екип в условията на дистанционен и/или хибриден работен модел

На всяко работно място служителите имат еднакви нужди - да се чувстват приети, да усещат значимостта си и това, че тяхната работа допринася за постигането на общите организационни цели, като,разбира се, тези потребности имат различен интензитет за всеки човек. Затова лидерите е редно да търсят начини за осигуряване на среда, в която служителите им се чувстват значими и това да не е събитийно или кампанийно, а да е интегрирано в работата ежедневно, да е част от модела им на управление. И това съвсем не е свързано с физическо пространство или липса на такова. 

Напоследък наблюдаваме принудително връщане в офисите от страна на компаниите. И в някои случаи това е грешка, защото няма да разреши други вече възникнали проблеми. Това, че хората не прекарват време на бюро, седящи един до друг често не илюстрира първопричината за възникналите организационно-културни дупки. Ако служителите са неудовлетворени, то пица и бира в петък вероятно не са начина да се промени това, независимо колко често мениджърите форсират такъв тип интеракция. 

Вместо това, по-полезно би било регулярното търсене на обратна връзка по въпроси, свързани с идентифицирането на това какво е значимо за служителите и в каква степен те го откриват в момента в организацията. Така се държи пръст на пулса на организационната култура и съответно данните, ако са регулярно събирани и проверявани, биха осигурили база за планиране на последващи действия. Ако служителите изразяват недоволство, важно е да се разбере какво го провокира и да се работи за отстраняването му. Ако има обратна връзка по отношение на съвместната работа, то е редно да се разбере какво стои в основата на това и много вероятно е то да няма нищо общо с физическото пространство или липсата на такова. 

Мениджърите на всеки екип, малък или голям, имат тежката отговорност да комуникират и “превеждат” на езика на всеки служител как дадена дейност спомага за общото развитие на компанията. Те са и тези, които се грижат за опознаване на индивидуалните цели и кариерни аспирации на всеки член, те са там съвместно да работят за постигането на тези задачи и да осигуряват среда, в която служителите могат да постигнат най-добрите си резултати. Всички тези практики не изискват непременно директен физически контакт.

Ефективно управление на задачи и проследяване на продуктивността на работното поведение при работа от разстояние

Колко време прекарваме на работа (било то в офис или дистанционно) не се отъждествява със свършеното от нас. Ако целите се постигат в срок и изпълнението е качествено, не би трябвало да има значение дали човек се намира в офис, работи от вкъщи, както и дали е работил 8 или 5 часа за постигане на тези цели. 

Даването на регулярна и конкретна обратна връзка за изпълнението на задачите е също изключително важно за постигане на ефективно управление. Тя трябва да бъде насочена към извършено действие (а не човека), да е илюстрирана с примери, така че да може служителят да разбере какво да подобри и да бъде навременна. Даването на обратна връзка може да се случи лице в лице, с видео или аудио съобщение или писмено и ако се превърне в практика за ръководителите, ако те имат изградена връзка на доверие с екипа си, не би трябвало да има значение как се дава - стига това да се случва!

Полезно е и да се прилага гъвкавост и индивидуален подход за управление на задачите, което води и до по-висока мотивация и ангажираност. Понякога служителите имат лични ангажименти, като например грижа за дете или болен човек от семейството. Те не омаловажават значимостта на вършената от служителя работа, но носят много по-голям емоционален заряд и са важни за човека в дългосрочен план. В тези случаи може да се наложи работа в различни интервали от време. И да напомня, тъй като е важно какъв е резултатът, а не това дали работата се осъществява единствено в период 8 до 17 часа и дали се случва в офис, това е ползотворна практика за постигане на удовлетвореност. Ако служителят усеща разбиране за личните му нужди и получи възможност да адаптира работата си спрямо тях, то благодарността за това би била голяма, мотивацията повишена, а това само по себе си води до повишена лоялност и често висока продуктивност. Подобни подходи редуцират стресорите и могат да са част от програма за превенция и управление на професионалния стрес сред служителите.

В заключение - важно е да си напомняме, че организациите са живи организми и виреят във външна среда (независимо дали деловата среда е физическа или дигитална). И като такива, те еволюират, движат се във времето. Затова е много важно за лидерите да се адаптират, ако искат да управляват успешно и да развиват своите компании, да следят и анализират промените и с отворено съзнание да прилагат нови практики, когато това се налага. Лесно е да останем в миналото или да зачеркнем дадено нещо, обявявайки го за неправилно или неефективно, просто защото не знаем как да се справим с него. Време е да се зарови томахавката в дебата за това дали дистанционната, дали хибридната работа или пък тази от физическо пространство е най-добра. По-смислено би било да се разбере всеки тип дейност в дълбочина, да се направи избор коя пасва на дадена организация и да се положат усилия да се промени средата и културата така че да сработят за този избор. 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Фотограф: Маргарит Ралев