Нека за начало ви разкажа една кратка приказка. Имало едно време един прекрасен специалист. Той бил отдаден на работата си, отговорен към колегите си, отворен към нови знания и така един ден лидерският екип на компанията, в която работил, решил да го повиши. Речено – сторено – още в понеделник прекрасният специалист станал ръководител на екип. Приел отговорността за шестима души (и още двама, които следва да бъдат наети, но няма хора и става бавно) и всички очаквали, че той ще бъде прекрасен лидер на екип. Дните обаче минавали, а плановете за чудесен екип не се осъществявали. Трима от шестимата му членове напуснали, редица проекти били отложени или спрени, а прекрасният преди специалист, днес ръководител на екип, практически разчитал само на себе си - работещ по 16 часа дневно, изнервен и изморен, и често заспиващ с мисълта, че повишението всъщност е било един голям капан от страна на компанията.
Много често корпоративните приказки завършват така. В редица организации все още битува вярването, че добрият експерт несъмнено би могъл да бъде добър ръководител на хора, водещ екипа си чрез личен пример, добра дисциплина и потупване по рамото чрез дадената в LinkedIn нова позиция. Излизайки от света на приказките обаче, виждаме, че това погрешно схващане „изгаря“ хиляди хора всяка година, пропилява потенциал и забавя развитието на всички замесени лица – физически и юридически – по линията.
Затова нека го кажем ясно: ръководител на хора е съвършено различна професия и това, че даден човек е добър в своята сфера – независимо дали тя е счетоводство, продажби или инженеринг, по никакъв начин не е достатъчен критерий за справяне в ръководна функция в същата тази сфера.
И докато експертизата обикновено е отправната точка и необходимата солидна основа, на която човекът да стъпи, то развитието на необходимите знания, умения, подходи и не на последно място – нагласи за ръководене на хора, са част от неоспоримите задължения именно на онзи или онези хора, които на първо място са решили да превърнат от счетоводителя – главен или от търговеца – мениджър на търговски екип.
Неслучайно най-честите програми за развитие, изпълнени от Assert International през 2023 година бяха именно на тази тема – Мениджър за първи път – защото, за щастие, редица организации разбират добре ключовата функция именно на това ръководно ниво. За много от тях развитието на тийм лидерите при тях е най-големият фокус – в ролята си на ефективното свързващо звено между клиентите (пазара), всички заинтересовани лица (компанията) и хората, които вършат оперативната работа по същество (екипа му).
Да подкрепим еволюцията на един човек от член към лидер на екип означава отговорно да приемем, че това е огромен преход в кариерата и идва с много нови отговорности и нужди. В следващите редове ще дам няколко практически важни съвети, насочени именно към старшите лидери на организации – онези, които отговарят за специалистите, превръщащи се в лидери на хора и процеси.
Преди всичко, когато работим по такава програма, големият ни въпрос е какви са очакванията на организацията към ръководител от оперативно ниво – сам по себе си да бъде най-добрият специалист и да знае отговорите на всички въпроси. Или в сентенция въпроса гласи – мениджърът да бъде шампион или по-скоро той да бъде човекът, който тренира шампиони?
Преди време, в началото на моят личен път към управление на мениджъри, моят коуч ме попита „Коя си ти – Юсейн Болт или треньора на Юсейн Болт“. Този въпрос се е загнездил в съзнанието ми като основополагащ още от тогава. Затова и в етапа на анализ на такива програми за развитие влизаме в детайл на това какви са очакванията на компанията към съответните ръководители – лични, екипни; как компанията комуникира с техните хора – чрез тях или директно.
Най-често в такива програми стъпваме на коучинг подходи – целим да постигнем осъзнатост и нагласа от страна на съответния обучаван, че той вече е част от нещо по-голямо, че неговият успех вече не зависи от неговата работа, а от работата, извършена от неговите хора. За начинаещите мениджъри тази промяна и възприемане на това как да ръководят хора отнема време, търпение и практика.
В самите програми минаваме дълбочинно и през разбирането, че управлението на хора е процес на развитие, организиране, и решаване на казуси от най-различно естество. Мениджърските роли включват не само подкрепа на работата на целия екип, но и лично човешко отношение по повод на благосъстоянието, ангажираността и растежа на всеки един член на екипа.
Един често срещан капан, в който може да попадне мениджър за пръв път, е да даде приоритет на това да бъде харесван и така да прави неща, които се харесват от екипа вместо правилните и развиващите хората му.
Особено като лидер от скоро, лесно човек също може да почувства допълнителен натиск да докаже стойността си, да си осигури ранна победа или да бъде прекалено „активен“, като помага на другите да постигнат своите резултати, честно нагърбвайки се ненужно с тяхната работа. За един такъв човек е важно да осъзнае, че има и по-продуктивни начини да ангажира хората около себе си, да им даде пространство, отговорност и възможност да дадат най-доброто, на което са способни.
Темата за даването на свобода и развиването на чувство за отговорност като две страни на една и съща монета, е основен стълб, на който се опираме в такива програми за развитие на първо мениджърско ниво.
Друга от ключовите ни теми и, вярвам, условия за успех на оперативно ниво мениджмънт е и обратната връзка, но не под формата на Feedback, а под формата на Feedforward. За такива сесии особено много харесваме използването на Lego Serious Play, защото правилата на игра приучават именно към това – как градивно да даваме обратна връзка, на базата на която човекът срещу нас (а и ние с него) да можем да вървим напред. И когато казвам обратна връзка, имам предвид такава във всички посоки – от старшите лидери към него, от него към хората му, от хората му към него и от йерархично равните му колеги отново двупосочно. Успешнте примери включат задължителна култура на feedforward, като същевременно изключват културата на обвиненията напълно от дневния ред.
Друга огромна предпоставка за успех е изграждането на доверие между членовете на екипа. Новите мениджъри следва да гледат на доверието като на двупосочна улица. Следва те да знаят, че наемат хората си, защото са експерти в своите области или показват потенциал да вършат качествено работата си. Липсата на доверие може да ги накара да се усещат непризнати и неудовлетворени, а от там – по-малко ангажирани. Затова учим новите мениджъри на изкуството на „плавното изчезване“ и на играта „върни топката обратно“. По време именно на тези сесии най-често виждаме и aha-моментите в очите им.
И накрая ще споделя още една ключова според мен тема при изграждането на мениджъри от първо ниво, а това е темата за силата на уязвимостта. От ключово значение за един нов ръководител на хора е да се научи да бъде непрестанно отворен към учене от хората около себе си, да не се страхува да каже „не знам как“, „трудно ми е, моля, помогни“ или „имам нужда от теб, за да се справя“.
За да пренапишем приказката с щастлив край, ще кажа, че хепи енд-ът обикновено започва именно с промяна в поведението на лидерите, което на свой ред изгражда култура на доверие, екипност и постоянно развитие.
